演变四：木桶如果缺少桶箍，那只是一堆木板。

　　木桶如果缺少桶箍，就是一堆散着的木板。而且桶箍越紧，木板结合得越紧密，就越不会漏水。桶箍就像是组织文化，凝聚力，向心力一样，把大家凝聚到一起，形成一个整体，凝聚力越强，大家团结得就越紧密。从这个角度，我们可以来回答有关组织文化重要性的问题。

　　演变五：木桶之所以能够提水，必须要有两块核心的木板。

　　从木桶本身来说，一个木桶至少要有两块木板比其它木板更长更牢固，才可以在上面装上借力的提柄，装提柄的木块要特别经得起提拉。不管作为组织企业，还是一个个人，必须要培养核心竞争优势，以这一二点核心优势统领整个公司乃至个人的发展。否则只是作为一个光溜溜的水桶，实在困难将它提起。

　　演变六：一个木桶的储水量，还取决于木桶的直径大小。

　　每个组织都是不同的一个木桶，因此，木桶的大小也不可能完全一致。直径大的木桶，其储水量自然要大于其它木桶。也就是说，一个组织、企业的规模，就越能取得成功，这就是规模效益。或一个人的胸怀越大，能够包容的事就越多，越能够得到别人的尊重。

　　演变七：在每块木板都相同的情况下，木桶的储水量还取决于木桶的形状。

　　学过数学的人都知道，在周长相等的条件下，圆形的面积大于方形的面积。因此圆形水桶是所有形状的水桶中储水量最大的，它强调组织结构的运作协调性和向心力，围绕一个圆心，形成一个最适合自己的圆。

　　因此，从组织来说，组织的每一块资源都要围绕一个核心，每一个部门都要围绕这个核心目标而用力，作为领导来说，偏颇任何一个部门都会对木桶的最后储水量带来影响。

　　有一句话说得好，结构决定力量，结构也决定着水桶储水量。

　　演变八：木桶的盛水量与桶底的结实程度有一定关系。

　　木桶没有桶底就不能称为木桶，充其量只能称为“没有桶底的桶”。木桶之底板就是组成木桶的基座，比喻组织的基础管理，即组织架构、制度建设和流程管理或一个人的内涵。对企业人而言，桶底就好比是企业人本身，只要企业人存在，就有桶底。组成企业人的每个要素都是桶底的组成部分，包括企业人的肉体、精神、思想、文化等所有硬件要素。企业人的现实状况就决定了企业人的基础和地位，各方面的硬件条件越好，就越说明企业人的桶底越大越厚，企业人的基础就越好越扎实。 例如这个例题：一青年坐船，背着金钱，诚信、健康等7个背囊，在一渡口，浪高风急，船夫说，背囊太重了，必须丢掉其中一个，他选择了丢掉诚信。你如何看待这一问题?人好比一个木桶，而诚信就是我们的桶底，是我们做人最基本的道德底线，没有桶底，木桶何以盛水?

　　演变九：要提高木桶的盛水量，有时可以去掉或替换掉最短的那块木板。

　　如何处理木桶中的最短木板?有的组织看准了最短木板，并且花大力气去提高，高投入的结果却往往不能高产出。其实这陷入了一种惯性思维，如果要提高木桶的容量，有时候不一定非要提高最短木板不可，只要那块最短木板的范围不是很宽，我们可以去掉那个最短木板或替换掉，然后重新用桶箍围成桶，这个新桶的容量就会大于原来的旧桶。 从这个角度可以来回答如何严肃处理组织内的个别贪污腐败问题或有关公务员实行考核考评的制度。例如这个题目：我国某些地方实行公务员考试末位评比，选出1%后进公务员进行处罚，对此你怎么看?

　　演变十：自己最短的木板相对于其他木桶来说，可能是最长的木板。

　　这世上不会只有一只木桶，木桶们处于一个竞争的世界里。既然存在着比较，木板的长短只能是相对的。因此在做竞争分析时，一定要考察企业的相对优势和劣势，这样的优势可能是木桶最长的一块，也可能是木桶最短的一块，即也许企业自己最弱的一块，相对于竞争对手却是最强的一块。

　　简单的木桶的定律，经过我们的演变，至少可以去回答十个以上的观点类题目，而这十个方面，基本涵盖了观点类题目的半壁江山。所以，对于那些深感理论知识匮乏，经历平淡，不能举出丰富的例子予以答题的考生，熟练掌握木桶定律及其演变，不愧是一条登山捷径。

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